Prozesslandschaft: Damit haben Sie den Überblick

Eine Prozesslandschaft oder auch Prozesslandkarte dient in erster Linie dazu, allen Beteiligten einen Überblick über die bestehenden Prozesse zu verschaffen. Obwohl sie nicht konkret von der Norm gefordert wird, bietet sie den Unternehmen trotzdem sinnvollen Nutzen – vorausgesetzt, sie ist entsprechend aussagekräftig. Wir zeigen Ihnen hier, wie Sie eine solche Prozesslandschaft aufbauen sollten.

Kunden der Prozesslandschaft

Eine Prozesslandschaft ist für verschiedene Parteien interessant und meist auch an diese adressiert, wie z.B.:

• Mitarbeiter
• Führung
• Kunden
• Zertifizierer
• Berater

Wenn vorhanden, wird sie von diesen Parteien auch gerne genutzt. Daher lohnt es sich, Arbeit hinein zu stecken.

Nutzen einer Prozesslandschaft

Richtig aufgebaut, kann der Nutzen für die einzelnen Parteien sehr hoch sein. Mitarbeiter z.B. sehen hier alle Prozesse im Überblick. Ist der Kernprozess chronologisch dargestellt, werden die Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen sichtbar. Dies erhöht das Verständnis für die jeweilige Geschäftstätigkeit. Zudem kann eine Prozesslandschaft auch häufig für den Einstieg in die Dokumentation genutzt werden. So kann ein Mitarbeiter (bspw. aus der Beschaffung) direkt in seine Prozesse sowie die zugehörigen Dokumente klicken. Für externe Parteien (bspw. Kunden, Berater und Zertifizierungsauditoren) ist eine Prozesslandschaft – meist in Verbindung mit einem Organigramm – eine gute Möglichkeit, die Strukturen des Unternehmens kennenzulernen.

Führungskräfte können die Prozesse der Prozesslandschaft mit den KPIs (Key Process Indicators) verknüpfen und so sicherstellen, dass sie alle relevanten Aspekte des Unternehmens im Blick haben. Moderne Prozesslandschaften verknüpfen zudem die Anforderungen der interessierten Parteien mit den Prozessen und enthalten so die notwendigen Leistungsmessungen.

In der Regel wird eine Prozesslandschaft in drei Elemente gegliedert, wie die Abbildung zeigt. Es gibt allerdings auch Landschaften mit vier oder fünf Ebenen. Hier werden dann „Prozesse zur Überwachung, Messung und Analyse“ und/oder die Prozesse, in denen es um „Mitarbeiter“ geht, gesondert dargestellt.

1. Die Anforderungen von Kunden und Interessierten Parteien werden im Allgemeinen durch Prozesse im Unternehmen erfüllt. Management oder Führungsprozesse stellen hierbei alle strategischen und auf der Ebene der Geschäftsleitung angeordneten Prozesse dar.
2. Als Kernprozesse werden alle Tätigkeiten betrachtet, für die der Kunde zu zahlen bereit ist. In der Regel finden wir hier die Vertriebstätigkeiten sowie die Produktion bzw. Leistungserbringung.
3. Klassische Unterstützungsprozesse sind bspw. IT, Wartung und Instandhaltung sowie qualitätssichernde Tätigkeiten. Diese werden nicht direkt vom Kunden bezahlt, sie sind aber für die Verfügbarkeit der Kernprozesse oder deren Leistungserbringung unverzichtbar.

Am Anfang und am Ende werden die Kunden gesondert dargestellt. Hiermit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass alle Tätigkeiten im Unternehmen auf den Kunden und seine Zufriedenheit auszurichten sind. Mit der Revision der ISO 9001:2015 sollten zusätzlich die interessierten Parteien dargestellt werden.

Prozesse den jeweiligen Ebenen zuordnen

Wenn die Grundstruktur insoweit steht, können nun alle Prozesse den Ebenen zugeordnet werden. Der Einfachheit halber wird man natürlich zunächst mit den Prozessen beginnen, die in Form von Prozessbeschreibungen oder Verfahrensanweisungen vorhanden sind. Die Überprüfung kann daraufhin mit einfachen Fragen erfolgen:

• Ist der Kunde bereit, für diesen Prozess zu zahlen? Wenn ja → Kernprozess
• Ist für diesen Prozess maßgeblich die Führung verantwortlich? Wenn ja → Managementprozess
• Ist dieser Prozess nicht wertschöpfend, aber zwingend erforderlich? Wenn ja → Unterstützungsprozess

Danach prüfen Sie, welche weiteren Prozesse existieren, die aber nicht unbedingt schriftlich festgehalten wurden (bspw. Prozesse der Finanzbuchhaltung).

Diese können ggf. als Sammelblock miteinbezogen werden, wie Ihnen das nachfolgende Beispiel zeigt.

Methoden und Tools

Häufig werden in Unternehmen umfangreiche Tools eingesetzt, die gleichzeitig wichtige Prozesse des Unternehmens abbilden. Ich habe bereits vor Jahren damit begonnen, die Prozesslandschaften um diese Werkzeuge zu ergänzen. Wenn z.B. die oberste Leitung für die Strategie- und Zielfindung die Balanced Scorecard nutzt, nehme ich diese in die Managementebene mit hinein. Wird ein Tool durch qualifizierte Benutzer richtig bedient, steht dahinter in der Regel ein ausgefeilter Prozess, der nicht noch einmal beschrieben werden muss. Ein weiteres Beispiel wäre hier ein Werkzeug, mit dem die Reklamationen strukturiert und vollständig bearbeitet werden.

Mal etwas anderes

Gerade für kleinere Unternehmen mit übersichtlichen Räumlichkeiten kann man auch eine andere Darstellungsform wählen. Wie wäre es denn bspw. mit einem Gebäude- oder Hallenplan? Hier könnten die Prozesse (und ggf. auch Tools) den jeweiligen Räumlichkeiten zugeordnet werden. Für neue Mitarbeiter und für Externe, die das Unternehmen besichtigen wollen, sicherlich eine interessante Hilfestellung.

Interessierte Parteien einbinden

Wer gerne alle Informationen auf einen Blick hat, kann die Prozesslandkarte auch in einer Excel- Tabelle abbilden. Während in der Mitte die klassische Prozesslandschaft ihren Platz findet, werden links und rechts weitere Informationen platziert.

Auf der linken Seite wird zunächst eine Spalte für die relevanten interessierten Parteien eingefügt. Diese können z.B. vorab mittels Portfolio-Diagramm bewertet worden sein. Nun werden alle wesentlichen Anforderungen dieser interessierten Parteien zusammengetragen und geschaut, in welchen Prozessen die Anforderungen erfüllt werden müssen. Um die Übersichtlichkeit der Landschaft nicht zu gefährden, sollten diese Angaben auf weiteren Tabellenblättern gepflegt werden.

Auf diese Weise haben Sie Ihr ganzes Unternehmen im Blick und gleichzeitig auch die Anforderungen der ISO 9001:2015 in Bezug auf die Anforderungen der interessierten Parteien erfüllt.