Zielvereinbarung: Hintergrundwissen für den Betriebsrat
Ende des Jahres ist es wieder so weit: In vielen Unternehmen stehen die Gespräche zu den neuen Zielvereinbarungen kurz bevor. Deren Inhalt richtet sich nach den wesentlichen Geschäftszielen für das nächste Jahr, die dann auf die Ebene der einzelnen Beschäftigten heruntergebrochen werden. Sinnvoller Zusatznutzen: Das persönliche Gespräch bietet auch die Gelegenheit, die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu vertiefen.
Mitbestimmung. Zielvereinbarungen sind heute oft so selbstverständlich, dass sie praktisch zum Selbstläufer geworden sind und gar nicht mehr hinterfragt werden. Das rächt sich leider in einigen Fällen: Denn so sinnvoll dieses Instrument vom theoretischen Ansatz her ist, so unvollkommen wird es oft im Firmenalltag eingesetzt – und verliert damit seine Wirksamkeit.
Nur mit dem Dialog kommt der Erfolg
Eine Zielvereinbarung, die ihren Namen verdient, ist immer das Ergebnis eines echten Austauschs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In einem intensiven Gespräch sollten festzulegende Ziele und vor allem auch deren Prioritäten sorgfältig diskutiert und abgestimmt werden, bevor es an die Fixierung geht. Nur die Zielvereinbarung im Dialog kann gewährleisten, dass
- der Mitarbeiter die Ziele wirklich verstanden und akzeptiert hat,
- die Ziele in eine korrekte Reihenordnung gemäß ihrer Priorität gebracht sind,
- es keine Zielkonflikte geben wird und
- Ziele nicht vereinbart werden, ohne dass die zu ihrer Erreichung benötigten Ressourcen (persönlich, fachlich, organisatorisch, finanziell) einer kritischen Prüfung unterzogen wurden.
Checkliste: Informationsrecht des Betriebsrats bei Zielvereinbarungen
Diese Checkliste hilft Ihnen als Betriebsrat den Zielvereinbarungsprozess gezielt zu hinterfragen. Der Arbeitgeber sollte folgende Fragen beantworten:
- Wie ist die konkrete Ausgestaltung des Zielvereinbarungskonzepts?
- Gibt es eine Verbindung zum Controlling?
- Welche Betriebsbereiche/Hierarchieebenen sind betroffen?
- Welche Ziele hat der Arbeitgeber?
- Ist ein reines Führungsinstrument geplant oder wird es auch eine Basis für Leistungslohn sein?
- Wer sind die Beteiligten?
- In welchen Abständen gibt es Zielvereinbarungsgespräche? Sind Mitglieder des Betriebsrats dabei erlaubt?
- Wer bewertet den Zielerreichungsgrad und wie?
- Was passiert, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt? Was passiert bei Übertreffen des Ziels?
- Gibt es Möglichkeiten zur nachträglichen Zielkorrektur?
Expertentipp: Augenhöhe ist wichtig
Erfolg versprechend ist eine Zielvereinbarung immer dann, wenn die Ziele gemeinsam auf Augenhöhe von Führungskraft und Mitarbeiter geprüft und im Gesamtkontext des Unternehmens beurteilt werden. Das steigert auch die Motivation des Beschäftigten zur Zielerreichung.
Gute Führungskräfte begleiten den Mitarbeiter
Meist erstreckt sich der Zeitraum, in dem das Ziel erreicht werden soll über ein Jahr. Es sind aber auch kürzere Zeiträume denkbar. In jedem Fall sollte der Vorgesetzte den Prozess mit regelmäßigen Feedbackgesprächen begleiten. Hierbei wird das bisher erreichte Ausmaß der Zielerreichung festgestellt. Es werden aber auch Abweichungen, Verzögerungen und allgemeine Probleme erörtert. Ggf. werden gemeinsam unterstützende Maßnahmen veranlasst. Zum Ende des geplanten Zeitraums steht das Abschlussgespräch an. Darin gibt es ein Resümee der Zielerreichung (Wurde das Ziel erreicht bzw. zu wie viel Prozent wurde es erreicht? Was lief dabei gut? Wo besteht Verbesserungsbedarf für die Zukunft?).
Übersicht: Häufige Fehler bei Zielvereinbarungsgesprächen
- Es gibt keine klaren Unternehmensziele bzw. diese werden, falls vorhanden, nicht als stringenter Ausgangspunkt definiert. So plant jeder Geschäftsbereich für sich und wichtige Synergien und Energien verpuffen.
- Die Ziele werden nur von der Führungskraft vorgegeben (top-down): Der Mitarbeiter fühlt sich nicht respektiert, Demotivation ist die Folge.
- Die Ziele werden nur vom Mitarbeiter vorgegeben (bottom-up): Natürlich sollen Vorgesetzte auf den jeweiligen Beschäftigten eingehen, aber die Zielvereinbarung bleibt ein Instrument zur (strategischen) Führung.
- Die Ziele sind nicht konkret genug auf die Qualifikation des Mitarbeiters zugeschnitten.
- Statt Zielen werden Tätigkeiten fixiert.
- Es werden nur zahlenbasierte Ziele vereinbart: Umsatz, Head-Count, Ausschussquote. Zielvereinbarungen sollten aber auch Vorgaben zu weichen Zielen enthalten (z. B. Weiterentwicklung der Konfliktfähigkeit etc.).
- Die Zielformulierung ist wegen Zeitmangels der Führungskraft nicht sinnvoll (falsche Prioritätensetzung).
- Die Führungskraft vereinbart keine Meilensteine und macht auch keinen Follow-up: Die Zielerreichung wird weder überwacht noch kontrolliert bzw. durch die Führungskraft unterstützend begleitet.
- Die vereinbarten Ziele werden nicht schriftlich fixiert.
- Die fixierten Ziele werden horizontal nicht abgeglichen: So sind Chaos und Reibungsverlust vorprogrammiert.
- Am Ende des Zeitraums folgen weder Belohnung noch Sanktion – das Ganze verläuft im Sand.
